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阶段性目标：打造一只能创造3000万产值的专业化，职业化行销队伍。
企业核心的竞争力体现在产品力和营销力上，产品方面这里暂且不表，从营销力上，要着手、重点、大力、不惜代价打造一套适合我们快速发展的销售体制，销售队伍。
招聘模式
以前的方式：录用，直接派到市场经销商处N天，再回公司，另行安排。
优点：经销商认为厂家又派人来了，不用白不用；业务员能快速熟悉畅销品是哪些。
缺点：其实卖货还是依靠经销商自已的客情，我司人员初下市场，跟终端客户跟本没有客情，也不了解具体业务前后的事项，搭不上话，只能帮着搬货，而且搬的大多数是经销商代理的其它品牌，他自己就会给自己定义成其实根本就是一个搬运工的角色，这样，业务人员心理会有压力，因为他认为来公司是做销售业务的，并没有想到要为经销商搬货，几乎发挥不了他的作用，心里受挫，会滋生闪人的想法，我司就白白浪费精力，财力。
整改建议：录用，培训，下车间观摩，下仓库观摩，再培训，下市场。
培训模式
以前的模式：发几张资料，出几个考题，领导讲几句话，完毕。
优点：公司省事了。
缺点：新人云里雾里，迷迷糊糊，知识掌握不系统，没有方向感，吸收慢，消化慢，教条化，太死板。
整改建议：
培训师：哪个部门的主管，培训哪个录用的人（如：销售经理，注意，一定要销售经理亲自培训销售人员，财会经理，培训财会人员）。
培训内容：公司简介，体制，组织架构，职能部门分工，制度讲解，作息时间，薪金情况（底薪多少，是否按级别，提成怎么算，奖罚措施如何，等等，拟定成文，上墙）,行业状态，我司我品定位，产品说明，销售政策，销售模式，等等。
销售模式
目前：办事处模式（如孝感办事处）
优点：暂时未发现优点。
缺点：很典型，孝感办事处空置，人也招不上来，房子也付了房租，劳民伤财，经销商还看笑话。
整改建议：取消办事处建制，取消副部长，或者办事处主任等空头支票的职位，以省为单位，每省划分三至四个片区，每个片区辖三到四个地市，每个片区设制一人。职位设定：省区经理，片区主管，再往下，就是驻商人员了，这个再议。采用负责制，即片区主管对省区经理负责，省区经理对销售经理负责。省区经理上面也可以有大区经理，大区经理上面是销售经理，这个要视公司发展规模而定。
晋升空间及待遇提升：片区主管晋升省区经理，省区经理晋升大区经理，高层管理职位需公司老板定。待遇随职位提升而提升。
销售会议模式
以前的模式：业务主管手写，或电脑打印一张纯描述性，纯口语话，纯语文式的述职报告，内容空而杂，无重点，无统筹规划，无大局观，尽是芝麻绿豆小事，述职者，满口乱讲，无章法，倾听者，心烦意乱，思路一不小心还被带进沟里。
整改建议：
中心思想：复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程的事情表格化，表格的事情具体化。
执行方案：引进表格制，规范述职内容，数据要量化，各种数据要清晰（详见表格制度），述职人应站在主讲台前，充分利用公司办公设备，面向全体人员述职。
每月的销售会议应该是各省区先自行开会，先总结，归纳，然后将问题点汇总。然后再由销售经理组织各省区经理开会，省区经理向销售经理汇报工作，销售经理汇总问题，并制定下月工作计划。然后召开全体销售人员大会，传达公司工作思想。
业务模式
销售经理不应该有具体的负责区域，各区域市场内的具体业务应交于省区。销售经理应出差最晚，而且回司最早。销售经理更多的时间应放在组建队伍，培训队伍，制定营销政策，分析销售数据，控制销售费用，如何更有效的使用销售费用，掌握重点客户动态，如何更有效的激发业务人员潜能，制定奖罚制度。销售经理应该像李云龙那样，更多时候是指挥作战，关健时刻亲自带兵冲峰陷阵。
作者系公司国内销售部客户经理 郭海龙
